未來一定是消費互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)雙輪驅(qū)動的世界。

這些年調(diào)研了很多制造業(yè)企業(yè)，我總結(jié)了以下特點。

幾千萬營收的企業(yè)基本是單一引擎驅(qū)動，要么設(shè)計很強，要么生產(chǎn)很強，要么營銷很強。做到幾個億的企業(yè)，大多是兩三個點連起來；幾千萬的企業(yè)基本上都打區(qū)域性的品牌，幾十億的企業(yè)是全國性品牌，幾百億肯定跟資本、多品牌、全球化掛鉤的，要做到幾千億肯定是平臺性企業(yè)。

制造業(yè)企業(yè)要突破瓶頸躍升能級，持續(xù)構(gòu)建新的增長曲線和核心能力，就要升維思考、降維打擊，不能只是局限在生產(chǎn)車間，要跳出畫面看畫面，站在月亮看地球，站在未來看現(xiàn)在。

一、站在月亮看地球，站在未來看現(xiàn)在

未來十年各行各業(yè)都會面臨大洗牌。

我們發(fā)現(xiàn)有不少企業(yè)，安踏、李寧、特步、蒙牛、伊利等，他們的銷售利潤還在繼續(xù)高速增長。這些企業(yè)都在高速增長，但經(jīng)濟總量卻不增長，這意味著什么？說明其他很多企業(yè)都過得不太好，洗牌還會進一步加速。

未來5到10年，各行各業(yè)都會被數(shù)智化方法重構(gòu)一遍，只是速度快慢而已。

達爾文講，這個世界上生存下來的不是那些最兇猛的，也不是那些最聰明的，而是那些最能與時俱進的。

在這個過程中，我們要關(guān)注客戶和市場的變化。

中國網(wǎng)購人群數(shù)量非常大，90后達到3.62個億，平均每天上網(wǎng)時長超過7.5個小時，這里面有巨大的機會需要企業(yè)家重新關(guān)注和思考。

企業(yè)做商業(yè)模式如果不看時代的變化、消費者的變化，那么從線上到線上線下全網(wǎng)全渠道的過程，一定會比較麻煩。

消費者已經(jīng)全面數(shù)智化、在線化、移動化了，工廠、產(chǎn)品、服務(wù)有沒有在線化？企業(yè)生態(tài)伙伴有沒有在線化？如果都不在線，意味著消費者找不到你。

消費者的表達權(quán)、話語權(quán)、選擇權(quán)已經(jīng)全面崛起，決策鏈路和環(huán)境都在變化，但企業(yè)的配套戰(zhàn)略、組織業(yè)務(wù)都還沒有調(diào)整，IT/DT 、數(shù)智化運營的板塊都存在缺失。

各位企業(yè)家可以給自己的數(shù)智化程度打個分，滿分100分，每一項5分，看看最終能拿多少分？基本超過20分以上的很少。如果10年之后數(shù)智化轉(zhuǎn)型能達到100分，那么現(xiàn)在也就是兩三分的狀態(tài)。

顯然，我們的企業(yè)組織沒有跟上時代變化。

二、為何是“數(shù)智化”，而不是“數(shù)字化”？

那企業(yè)具體為什么要做數(shù)智化轉(zhuǎn)型？又怎么做數(shù)智化轉(zhuǎn)型？

第一，正如我們剛剛提到，外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化。消費者主權(quán)的崛起始終是推動各行各業(yè)進行數(shù)智化轉(zhuǎn)型的核心動力。消費者快速迭代，企業(yè)的發(fā)展必然要有數(shù)智化運營去持續(xù)推動。

訂單驅(qū)動是解決一些問題的根本，此外產(chǎn)品也要持續(xù)上新，持續(xù)有爆款，還要有品質(zhì)，要有柔性快反供應(yīng)鏈，要比競爭對手更強大。

第二，最近幾年各行業(yè)頭部企業(yè)其實都在做數(shù)智化轉(zhuǎn)型。但我們企業(yè)家對全行業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的先鋒到底了解多少，而且是有針對性的、有對標(biāo)的了解?

企業(yè)做數(shù)智化，就要系統(tǒng)性地考慮諸多方面。

增長路徑、增長動力有沒有全面重新規(guī)劃？第一、第二、第三增長曲線是什么？業(yè)務(wù)有沒有去做重構(gòu)？線上線下是不是割裂的？

全鏈路有多少斷點、堵點、卡點？研發(fā)周期是不是很長？產(chǎn)品研發(fā)命中率到底怎么樣？柔性快反供應(yīng)鏈體系到底怎么樣？企業(yè)的組織體系、愿景使命、價值觀有沒有去重塑？

數(shù)智化不是簡單的IT系統(tǒng)建設(shè)，不是新時代的九袋長老。不是建到處都是紅綠燈的擁堵路，而是新型高效的數(shù)智高速公路！

那么有企業(yè)家可能會好奇，我為什么說“數(shù)智化”轉(zhuǎn)型，而不是“數(shù)字化”轉(zhuǎn)型？

中國過去改革開放40多年，走過了發(fā)達國家260多年的歷程，是從1760年開始的四次工業(yè)革命的壓縮。

我們處于一個多浪疊加的時代，大部分中小微企業(yè)處于前三次工業(yè)革命浪潮中，只有少量企業(yè)可能在第四次工業(yè)革命當(dāng)中。

美國、德國模式下，大企業(yè)多、行業(yè)技能度高，還有專業(yè)人才、資金、系統(tǒng)配套支持。但這些中國中小微企業(yè)都沒有，發(fā)達國家數(shù)字化模式可以參考借鑒，但我認為不能簡單照抄。

我總結(jié)中國中小微企業(yè)數(shù)智化的三種思路。

第一，快速接入龍頭企業(yè)，成為它的產(chǎn)業(yè)配套。這樣做相對低成本、快速進入；第二，快速接入一些平臺。比如很多餐飲企業(yè)不是自己做信息化、數(shù)智化，而接入美團、餓了么等平臺；第三，構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)平臺。

我認為有且只有這3條路，其他的方式基本都不太靠譜，成本太高，風(fēng)險太大。

三、接入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，實現(xiàn)數(shù)智化

中國基本盤一頭是消費互聯(lián)網(wǎng)，一頭是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。未來一定是消費互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)雙輪驅(qū)動的世界，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展也需不斷迭代、進化。

來看一下中國產(chǎn)業(yè)帶的分布。據(jù)統(tǒng)計，最強的是浙江、廣東，其次福建、江蘇各個板塊都不錯，但是細分下來又不一樣。

我個人認為，預(yù)期管理至少有兩個層次：

我們總結(jié)了幾個模式：做鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的蘇南模式、外資三支的珠江模式、專業(yè)市場批發(fā)的義烏模式、個體經(jīng)濟的溫州模式、以外向經(jīng)濟為主的晉江模式……

廣東是中國第一制造大省，它的產(chǎn)業(yè)集群多以鎮(zhèn)為核心，每個鎮(zhèn)都有特色產(chǎn)業(yè)集群，非常厲害。福建又不一樣，大概兩三個村一個集群，光泉州就有九個千億的產(chǎn)業(yè)集群。浙江基本上每個縣有兩三個產(chǎn)業(yè)集群，平均每個縣有三個。

每個區(qū)域的產(chǎn)業(yè)集群都不太一樣，但同樣都面臨四個大的問題。

創(chuàng)新要素不足、人才匱乏、品牌意識薄弱、生產(chǎn)線的配套不夠。這是制約整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心要素。專精特新企業(yè)背后正是有產(chǎn)業(yè)配套，才能夠支撐其發(fā)展。

我們要進一步助力專精特新企業(yè)往前走，需要更完善、更智能、更配套的方案。

首先讓商業(yè)更高效，要幫助企業(yè)更好地獲客。

其次，打造產(chǎn)業(yè)IP，供需協(xié)同，通過產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈帶動中小企業(yè)融通發(fā)展。

然后是整個產(chǎn)業(yè)帶的轉(zhuǎn)型。生意的本質(zhì)是買賣，供需匹配才叫生意?，F(xiàn)在的問題往往是供需錯配、不匹配。絕大部分產(chǎn)能過剩都是低水平的過剩，但高水平的供給又不足，所以要去做供給側(cè)改革。

同時我們要通過產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，加強區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同。這里面其實有兩個鐵三角，第一個是政府、企業(yè)跟服務(wù)機構(gòu)，第二個是產(chǎn)業(yè)、金融跟技術(shù)的完美結(jié)合。兩個鐵三角，缺一不可。

所以中小微企業(yè)的數(shù)智化之路，除了接入大企業(yè)成為其中供應(yīng)商、接入一般通用性品牌，還有就是如上文提到的，接入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。

四、與專精特新企業(yè)攜手共未來

最后簡單分享幾條給我們制造業(yè)企業(yè)，尤其專精特新企業(yè)的發(fā)展建議。

首先一定要做好頂層規(guī)劃。兵法講勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝，一定要先規(guī)劃好怎么能贏。也要請第三方去做好顧問，整體規(guī)劃分布實施。

注重實戰(zhàn)實用實效，才能找到更多客戶，不斷開源節(jié)流、提效創(chuàng)新才是關(guān)鍵，而不是追求花哨卻無用的東西。我看到很多企業(yè)進去就是一塊大屏，除了觀看之外幾乎沒有用處，企業(yè)業(yè)務(wù)是否有基于大屏去優(yōu)化決策才是重點。

第二點在于品牌才能成就未來。所以企業(yè)家要去多品類布局，呵護保護原創(chuàng)品源。零售在于細節(jié)，細節(jié)注定艱辛，艱辛沉淀差異，差異成就品牌。

第三點要注重設(shè)計和科技，尊重原創(chuàng)，保護原創(chuàng)，抵制抄襲，拒絕內(nèi)卷。所以要注重新材料、新工藝、新款式、綠色環(huán)保。要做專精特新，就要把配套全部做起來。配套不是單一企業(yè)去做，而是政府帶動，現(xiàn)在提出的延鏈、補鏈、強鏈正是為了帶動產(chǎn)業(yè)配套發(fā)展。

第四點在于不斷突破瓶頸，延鏈、補鏈、強鏈，大單到小單快反的生產(chǎn)模式，打造柔性快反供應(yīng)鏈，最終通過產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，不要內(nèi)卷而是要向外卷。

此外，還要注重全網(wǎng)全渠道融合，包括跨境一定要重視起來；也要重視IT/DT，工欲善其事，必先利其器。

接下來還要重視質(zhì)量，質(zhì)量是生命線，所以要有第三方檢驗檢測機構(gòu)配套去做好整個服務(wù)。政府主導(dǎo)、政府、協(xié)會持續(xù)完成整個配套。單一去做這個事情不太靠譜。

在這些基礎(chǔ)上，企業(yè)還要實現(xiàn)個人知識組織化、隱性知識顯性化、顯性知識標(biāo)準化、標(biāo)準知識系統(tǒng)化，系統(tǒng)知識智能化。

也要關(guān)注新品，抓到最新的流行趨勢；也要通過直播解決銷售問題。例如現(xiàn)在很多企業(yè)門店有大量庫存積壓，租金與人工成本都在發(fā)生，那老板是不是可以發(fā)動所有門店就變成直播間，導(dǎo)購變主播？

有些企業(yè)如果選擇建設(shè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，我提到的以下三點缺一不可。

第一個叫互聯(lián)網(wǎng)老炮，只有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)老炮才能整合行業(yè)資源；第二個是小鮮肉，通過顏值帶動銷量；第三點就是把消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合起來。

彼得·德魯克講，動蕩時代最大危機不是動蕩本身，而是延續(xù)過去的邏輯跟思考跟做事。

各位，過去我們處在高速增長的時代，未來必須要走高質(zhì)量增長之路。企業(yè)如何實現(xiàn)高質(zhì)量增長，一定是通過數(shù)智化轉(zhuǎn)型。

有句話說，萬物皆有裂縫，那是光照進來的地方。問題是光照進來又怎么樣呢？關(guān)鍵是企業(yè)家能不能沿著這個裂縫打出一片新天地，開創(chuàng)一個新時代。

最后我總結(jié)一下，各行各業(yè)都還在加速數(shù)智化轉(zhuǎn)型，消費互聯(lián)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)雙輪驅(qū)動勢不可擋，企業(yè)一定要用數(shù)智化方法全面整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈，延鏈、補鏈、強鏈，構(gòu)建數(shù)智化產(chǎn)業(yè)集群，加速轉(zhuǎn)型升級。

作者：肖利華 

來源：吳曉波頻道

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