數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一個(gè)有始有終的項(xiàng)目，而是一個(gè)持續(xù)變革的過程，過程漫長，且險(xiǎn)象環(huán)生。需要領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)企業(yè)從成功或不成功的經(jīng)驗(yàn)里持續(xù)反思、持續(xù)學(xué)習(xí)。

近年來，以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能等為代表的新一代數(shù)字化技術(shù)正在改變?nèi)藗兊纳a(chǎn)和生活方式，重塑許多行業(yè)，新技術(shù)一邊催生了新的商業(yè)模式，一邊也對(duì)企業(yè)的經(jīng)營提出了挑戰(zhàn)，也因此“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”這個(gè)詞漸漸成了許多企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)，成了許多企業(yè)尋求業(yè)務(wù)發(fā)展和運(yùn)營優(yōu)化的戰(zhàn)略選擇。

但大多數(shù)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是一帆風(fēng)順的，以下總結(jié)了企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中經(jīng)常會(huì)遇到的7個(gè)難點(diǎn)：

一、戰(zhàn)略與執(zhí)行拉通不到位

有戰(zhàn)略，也有執(zhí)行，但是戰(zhàn)略和執(zhí)行之間沒有拉通，或者拉通不到位，最典型的問題是，當(dāng)你和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)聊組織戰(zhàn)略和目標(biāo)時(shí)，沒有人能回答清楚，或者每個(gè)人都有自己理解的版本；當(dāng)你和高層溝通或者受邀參與高層會(huì)議時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)聊愿景、聊自己的思考、聊三到五年的目標(biāo)，也聊執(zhí)行層對(duì)組織長遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)缺乏系統(tǒng)思維和執(zhí)行不到位的失望。這些問題的背后是組織的戰(zhàn)略層、管理層和執(zhí)行層沒有做戰(zhàn)略的從上到下拉通，也缺少執(zhí)行結(jié)果的從下到上反饋。很多企業(yè)的戰(zhàn)略只存在于高層領(lǐng)導(dǎo)的閉門會(huì)議里，或者戰(zhàn)略被宣之于眾的頻率遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上戰(zhàn)略被翻新的頻率，因此戰(zhàn)略永遠(yuǎn)不會(huì)被傳達(dá)到執(zhí)行的最末端，或者即使傳達(dá)到了，也只是過時(shí)的版本；中層的尷尬在于，如果沒有貫通上下的協(xié)調(diào)和“轉(zhuǎn)譯”（分解戰(zhàn)略成可執(zhí)行的行動(dòng)）的能力，輕則成為戰(zhàn)略的“緩沖區(qū)”，重則成了戰(zhàn)略的“終結(jié)者”；而承擔(dān)落地執(zhí)行任務(wù)的，無論是自有團(tuán)隊(duì)還是第三方，哪怕效率很高技術(shù)很強(qiáng)，如果方向錯(cuò)了，又缺少及時(shí)的向上反饋，做的越多則浪費(fèi)越多。歸根結(jié)底，戰(zhàn)略與執(zhí)行拉通不到位的問題，也是戰(zhàn)略和執(zhí)行沒有形成傳達(dá)和反饋閉環(huán)的問題。

二、找不到合適的合作伙伴

企業(yè)之所以選擇數(shù)字化轉(zhuǎn)型，往往既有來自外部市場的壓力，也有來自內(nèi)部優(yōu)化管理和結(jié)構(gòu)的訴求，更多情況下是兩者兼具，但企業(yè)僅僅依靠自身的經(jīng)驗(yàn)很難應(yīng)對(duì)內(nèi)外部共同作用帶來的難題。所以，企業(yè)既需要識(shí)別自身的優(yōu)勢(shì)，又需要借助外部的力量帶來新的思維和經(jīng)驗(yàn)，幫助企業(yè)構(gòu)建核心能力，因此所有希望通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革的企業(yè)都需要合作伙伴。但是尋找合適的合作伙伴不是一件容易的事情，現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)內(nèi)的決策者們會(huì)發(fā)現(xiàn)做戰(zhàn)略的合作伙伴往往不具備執(zhí)行能力，執(zhí)行強(qiáng)的伙伴又缺少戰(zhàn)略層面的洞察和優(yōu)勢(shì)，能提供成熟產(chǎn)品的服務(wù)商無法做到基于組織特點(diǎn)的個(gè)性化定制，能做出量身定制方案的服務(wù)商提供不了開箱即用的產(chǎn)品或產(chǎn)品組合。究其原因，數(shù)字化轉(zhuǎn)型無論對(duì)于企業(yè)還是提供數(shù)字化服務(wù)的合作伙伴，都沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，選擇合適的合作伙伴和選擇轉(zhuǎn)型的道路一樣重要且充滿挑戰(zhàn)。

三、遵循計(jì)劃還是擁抱變化

計(jì)劃的背后是可預(yù)測(cè)性，按照計(jì)劃去執(zhí)行，得到一個(gè)預(yù)想的結(jié)果，這是安全的做事方式，但是現(xiàn)在環(huán)境變了，市場變了，誰也無法消除變化帶來的不確定性，計(jì)劃和結(jié)果之間的關(guān)系被打破了，安全區(qū)不存在了，企業(yè)需要擁抱變化提高靈活性。但是過于靈活的企業(yè)又會(huì)缺少規(guī)律和規(guī)章，沒有規(guī)范可遵循，更不可能沉淀經(jīng)驗(yàn)，因此企業(yè)仍然需要計(jì)劃，只是詳細(xì)的計(jì)劃依賴很多條件，一個(gè)條件發(fā)生變化，計(jì)劃就會(huì)被打破，計(jì)劃也就失去了指導(dǎo)意義?，F(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)在計(jì)劃和靈活之間不斷的試錯(cuò)，應(yīng)該擁有多少的計(jì)劃、保持多大的靈活性，沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案，企業(yè)需要根據(jù)自身的情況去判斷，而判斷是基于經(jīng)驗(yàn)做出的洞察和調(diào)整，是需要企業(yè)長期鍛煉才能發(fā)展出的能力。

四、數(shù)字化變革和組織變革的協(xié)調(diào)

經(jīng)常有數(shù)字化轉(zhuǎn)型的決策者問，企業(yè)在做數(shù)字化變革的時(shí)候，組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整，因?yàn)槠髽I(yè)的外部壓力促使轉(zhuǎn)型以經(jīng)濟(jì)利益為目標(biāo)，但要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，轉(zhuǎn)型需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部提出流程、組織和文化協(xié)同的要求。這就如同去醫(yī)院里看醫(yī)生，要想藥到病除，就要遵循醫(yī)囑：“少抽煙、少喝酒，多喝水，勤運(yùn)動(dòng)，……”，沒有生活習(xí)慣的改變，要想改善健康狀況比較困難。企業(yè)在轉(zhuǎn)型中取得成就時(shí)不用過度興奮，遇到困難也無需過度擔(dān)心，決策者們需要無比清晰、意志堅(jiān)定地直面員工的焦慮，也直面新的商業(yè)模式帶來的壓力。因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)必然要調(diào)整，哪怕是協(xié)作方式的調(diào)整，否則轉(zhuǎn)型就如同在跑步機(jī)上跑步，雖然揮汗如雨，企業(yè)卻一直停留在原地。

五、賦能的效率與效益之間的矛盾

數(shù)字化轉(zhuǎn)型有各種手段和方式，但終極目標(biāo)是企業(yè)通過轉(zhuǎn)型獲得能力，依靠自身的力量突破發(fā)展中的瓶頸，應(yīng)對(duì)不斷涌現(xiàn)的困難和挑戰(zhàn)，所以轉(zhuǎn)型承載著企業(yè)賦能的期望。對(duì)企業(yè)來講，瓶頸和挑戰(zhàn)是現(xiàn)實(shí)的和時(shí)刻存在的，所以期望賦能效率要高，能力提升要快速看到效果。但如同拔苗助長，通過“拔”的方式“長大”的苗注定長不成參天大樹，無論人員的能力提升還是組織整體的成長都需要時(shí)間周期，否則難以給企業(yè)帶來真正的效益。任何的成長，背后都需要一系列思維和行動(dòng)的改變，但人的思維改變需要一個(gè)過程，思維變了（也或者僅僅是思維開放了）才能指導(dǎo)行動(dòng)，行動(dòng)的結(jié)果又會(huì)強(qiáng)化思維，經(jīng)過數(shù)輪的循環(huán)，企業(yè)才能進(jìn)化和提升。組織賦能，除了決心和耐心，沒有捷徑。

六、轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力

這是一個(gè)新詞匯，即是轉(zhuǎn)型中企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)、什么樣的決策者和推動(dòng)者，這些角色需要具備什么能力和力量才能為轉(zhuǎn)型保駕護(hù)航。經(jīng)常會(huì)有決策者這樣發(fā)問：你說我們的轉(zhuǎn)型能成功嗎？遇到這樣的問題，我經(jīng)常會(huì)反問：如果成功了，你認(rèn)為會(huì)是什么讓你們?nèi)〉贸晒?？如果沒有成功，又是因?yàn)槭裁磳?dǎo)致失敗呢？通常，決策者不會(huì)立即給出答案，大多數(shù)人會(huì)先拋出一個(gè)或者幾個(gè)想法，既是試探也是猜測(cè)，但內(nèi)心并不篤定，所以思考會(huì)進(jìn)一步深入，經(jīng)過幾輪修正之后，絕大多數(shù)決策者都能給出深思熟慮的綜合了企業(yè)的方方面面的答案，更為重要的是加入了決策者自己的反思。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力最為重要的一點(diǎn)是通過提問觸發(fā)自己的反思，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)是動(dòng)態(tài)的，沒有一種具體的能力能將企業(yè)護(hù)送到終局，要想適應(yīng)一個(gè)快速變化、極度不確定的世界，保持反思、保持調(diào)整，成了一種新型的領(lǐng)導(dǎo)力。

七、想破但破不了的部門墻

談“墻”色變，很多企業(yè)尤其是傳統(tǒng)企業(yè)，“墻”內(nèi)轉(zhuǎn)型轟轟烈烈，風(fēng)生水起，但是遇“墻”便死，徹徹底底。在任何重大的變革中，企業(yè)內(nèi)都可能會(huì)出現(xiàn)“抗體”，而“墻”便是帶來這些“抗體”最大的元兇。企業(yè)內(nèi)的“抗體”安于現(xiàn)狀，抗拒改變，自下而上的變革是無法突破墻的，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)很多中層管理者便是“墻”一樣的存在。大規(guī)模變革如果沒有自上而下的支持和魄力，最終會(huì)止步在一個(gè)個(gè)“墻角”，但即使是自上而下的推進(jìn)，破墻也會(huì)遇到諸多問題。有的企業(yè)選擇疾風(fēng)驟雨，先全部推翻（盡管做到徹底很難），然后適度重建，所以企業(yè)會(huì)是負(fù)傷前行；也有的企業(yè)選擇徐徐圖之，所以做好了打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。無數(shù)經(jīng)驗(yàn)證明，墻本身不是變化的阻力，真正的阻力來自墻后的利益分配，“不患寡而患不均，不患貧而患不安”，一語道出萬千頭緒。總結(jié)一下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一個(gè)有始有終的項(xiàng)目，而是一個(gè)持續(xù)變革的過程，過程漫長，且險(xiǎn)象環(huán)生，所以轉(zhuǎn)型需要勇敢的領(lǐng)導(dǎo)者，開放心態(tài)、轉(zhuǎn)變思維、大膽決策、尋求創(chuàng)新，帶領(lǐng)企業(yè)從成功或不成功的經(jīng)驗(yàn)里持續(xù)反思、持續(xù)學(xué)習(xí)，企業(yè)才能突破各種挑戰(zhàn)，在進(jìn)化中不斷前行。

文章作者：陳慶敏

文章來源： Thoughtworks商業(yè)洞見

版權(quán)申明：此文章推送時(shí)未能與原作者取得聯(lián)系。若涉及版權(quán)問題，或由于二次轉(zhuǎn)載標(biāo)錯(cuò)了轉(zhuǎn)載來源，敬請(qǐng)?jiān)髡呗?lián)系我們，如有侵權(quán)，請(qǐng)權(quán)利人予以告知，本站將立即予以刪除。