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數(shù)字化轉(zhuǎn)型的失敗,多數(shù)敗給了這五點(diǎn)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)熱點(diǎn)話題。不管在業(yè)界還是學(xué)界,都有很多基于數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功案例的研究。但是只看成功不看失敗,就可能存在幸存者偏差。

 

我們今天分享的研究就是將思路反轉(zhuǎn),選擇去研究一些失敗的案例,看看能不能從這些失敗的案例中總結(jié)出具有共性的失敗理由,歸納出在數(shù)字化轉(zhuǎn)型當(dāng)中可能出現(xiàn)的陷阱,給有目標(biāo)進(jìn)行轉(zhuǎn)型的企業(yè)做一個(gè)參考。

 

我們研究了包括國(guó)企、外企、私企12家大大小小的金融行業(yè)內(nèi)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的公司,發(fā)現(xiàn)了五個(gè)層面的原因,分別是:

 

戰(zhàn)略層面

組織層面

環(huán)境層面

資源層面

員工層面

 

接下來(lái),我將從這五個(gè)層面逐一剖析到底是哪些問(wèn)題阻礙了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功。

 

一、戰(zhàn)略層面:一致性很重要

 

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是大勢(shì)所趨,雖說(shuō)目標(biāo)一致,但每個(gè)企業(yè)所處的階段、文化和愿景的不同,轉(zhuǎn)型路徑也會(huì)有差別。

 

一個(gè)企業(yè)作為一個(gè)整體,如果沒(méi)能在各個(gè)方面達(dá)到平衡,形成整體的一致性,必然會(huì)阻礙數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功。因此,轉(zhuǎn)型方向和公司戰(zhàn)略的一致性,在數(shù)字化轉(zhuǎn)型當(dāng)中起到了非常重要的作用。

 

以下三個(gè)不一致,導(dǎo)致了企業(yè)無(wú)法成功進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

 

首先,是長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期利益之間的不一致。

 

長(zhǎng)、短期利益的不一致給公司戰(zhàn)略選擇帶來(lái)困難。長(zhǎng)期來(lái)看,企業(yè)采取數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以順應(yīng)全球數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢(shì)、挖掘新盈利增長(zhǎng)點(diǎn),但短期看,企業(yè)也面臨業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的壓力,數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要大量資源投入,且短期內(nèi)難以見(jiàn)效。

 

因此,長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期利益之間的平衡成為企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型在戰(zhàn)略層面的第一個(gè)難點(diǎn)。

 

其次,戰(zhàn)略層和執(zhí)行層對(duì)戰(zhàn)略愿景理解的不一致。

 

由于體制原因,國(guó)資控股金融機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人有任期限制,基于短期出績(jī)效的要求,大部分人會(huì)更愿意進(jìn)行產(chǎn)生回報(bào)較快的短期投入,進(jìn)而影響了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實(shí)施。

 

最后,決策者和執(zhí)行者利益點(diǎn)、認(rèn)識(shí)層面的不一致。

 

戰(zhàn)略共識(shí)不可能由純業(yè)務(wù)端驅(qū)動(dòng)數(shù)據(jù)化中臺(tái)誕生,業(yè)務(wù)端考慮的視角往往注重眼前,在強(qiáng)KPI的考核導(dǎo)向下,不會(huì)推動(dòng)技術(shù)端去做太多技術(shù)儲(chǔ)備和頂層設(shè)計(jì)。

 

解決方式:

 

1. 創(chuàng)造愿景

 

戰(zhàn)略愿景是數(shù)字化轉(zhuǎn)型當(dāng)中最為關(guān)鍵的一步,并且整個(gè)愿景不是CEO也不是高管團(tuán)隊(duì)制定的,是需要全公司共同來(lái)制定的。

 

愿景為什么如此重要?舉一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。

 

在一節(jié)戰(zhàn)略課上,我把同學(xué)們分成5-8個(gè)組,每個(gè)組代表一個(gè)團(tuán)隊(duì)。接下來(lái),每個(gè)團(tuán)隊(duì)選擇一個(gè)公司,在不互相討論的狀態(tài)下,用圖片拼貼的方式共同做出一個(gè)拼貼圖畫(huà),這幅圖畫(huà)就代表了團(tuán)隊(duì)對(duì)于這個(gè)企業(yè)的愿景。

 

最后,團(tuán)隊(duì)們根據(jù)愿景圖猜出其他團(tuán)隊(duì)選擇的分別是什么公司。這個(gè)游戲的結(jié)果是,猜中的很少,有一組甚至將星巴克猜成了茅臺(tái)。

 

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況?

 

因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中的所有人沒(méi)有達(dá)成一致的愿景,導(dǎo)致了最終公司方向的極大偏差。

 

因此,在數(shù)字化轉(zhuǎn)型當(dāng)中,首當(dāng)其沖的便應(yīng)該是制定愿景,并保證公司的所有人對(duì)愿景的認(rèn)識(shí)保持一致且認(rèn)識(shí)到變革能夠給他帶來(lái)好處,這才能向成功轉(zhuǎn)型跨出第一步。

 

2. 戰(zhàn)略引導(dǎo)

 

戰(zhàn)略引導(dǎo)對(duì)數(shù)字轉(zhuǎn)型尤為重要。

 

以數(shù)字技術(shù)為例,數(shù)字技術(shù)是一個(gè)重要的技術(shù),但不能單純只把它看作一個(gè)技術(shù),一個(gè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的一種手段,而是應(yīng)該還把它從技術(shù)層面脫離開(kāi)來(lái),用戰(zhàn)略來(lái)引導(dǎo)將其融入公司文化、領(lǐng)導(dǎo)力以及戰(zhàn)略愿景當(dāng)中,為公司創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)模式。

 

二、組織層面:重塑組織,防止脫節(jié)

 

戰(zhàn)略和組織兩者是相輔相成的,組織一定要和戰(zhàn)略相匹配。因此一家以數(shù)字化轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)就不能沿用傳統(tǒng)的組織架構(gòu)。

 

組織架構(gòu)相對(duì)而言對(duì)于消費(fèi)者敏感度較低,信息傳遞鏈條冗長(zhǎng),且橫向的協(xié)調(diào)較弱,而數(shù)字化轉(zhuǎn)型公司十分強(qiáng)調(diào)組織的敏捷性,這導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型配套管理制度和組織建設(shè)產(chǎn)生了脫節(jié),不利于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)展。

 

同時(shí),在組織層面還面臨復(fù)合型人才團(tuán)隊(duì)儲(chǔ)備打造難的問(wèn)題。在傳統(tǒng)的金融公司當(dāng)中IT部門與業(yè)務(wù)幾乎不進(jìn)行交際,只專注在技術(shù)上,與業(yè)務(wù)產(chǎn)生了脫節(jié),IT團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之間沒(méi)有溝通交流,產(chǎn)生了鴻溝。

 

如想解決這個(gè)問(wèn)題,打造復(fù)合型人才,又需要應(yīng)對(duì)內(nèi)部培養(yǎng)耗時(shí)長(zhǎng)、外部引入可能產(chǎn)生的文化融入或薪酬的挑戰(zhàn),讓不少企業(yè)陷入了進(jìn)退兩難的境地。

 

解決方式:

1. 重塑組織

 

通常,有三種方式可以實(shí)現(xiàn)組織的重塑:

 

 

從內(nèi)部層層推進(jìn)

 

 

成立一個(gè)包含IT和業(yè)務(wù)人員的獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)

 

 

成立全資子公司

 

 

這三種方式?jīng)]有更好,只有更合適,主要目的是將數(shù)字化的文化、業(yè)務(wù)、技術(shù)等有機(jī)結(jié)合在一起,成為新的組織的一環(huán)。

 

2. 改變協(xié)作

 

 

確立一個(gè)明確的合作激勵(lì)機(jī)制,從內(nèi)部一步步地培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)間的交流與溝通。

 

 

在公司內(nèi)部建立一個(gè)task force(特別工作小組),成員包含IT人員與業(yè)務(wù)人員,將兩個(gè)部門硬性地整合在一起,形成改變協(xié)作的目的。

 

 

培養(yǎng)復(fù)合型人才,也可以叫做“內(nèi)部的轉(zhuǎn)譯員”,他可以用市場(chǎng)人員聽(tīng)得懂的語(yǔ)言告訴他們IT人員的技術(shù),也需要培養(yǎng)市場(chǎng)人員用技術(shù)人員聽(tīng)得懂的語(yǔ)言告訴技術(shù)人員他們的市場(chǎng)。

 

 

三、環(huán)境層面:快速應(yīng)對(duì)環(huán)境變化

 

傳統(tǒng)行業(yè)環(huán)境與數(shù)字化環(huán)境的差異巨大,我重點(diǎn)講三個(gè)環(huán)境。

 

第一,宏觀環(huán)境。

 

在宏觀環(huán)境當(dāng)中,企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最大挑戰(zhàn)來(lái)自消費(fèi)者。

 

首先是消費(fèi)者群體的變化。過(guò)去與現(xiàn)在的消費(fèi)者機(jī)制完全不同,以金融業(yè)為例,過(guò)去只有一定積累的人才會(huì)理財(cái),而現(xiàn)在理財(cái)思路植根到了絕大部分人心中,消費(fèi)者的群體產(chǎn)生了巨大的變化。

 

第二是消費(fèi)者的需求變化?,F(xiàn)在講究效率,產(chǎn)品越簡(jiǎn)單、使用越簡(jiǎn)便,越符合消費(fèi)者的使用需求。

 

而消費(fèi)者需求迭代的速度是非常快的,因此,產(chǎn)品與服務(wù)要急速地適應(yīng)不斷變化的需求,不斷推出新的版本滿足或引領(lǐng)需求,不然就會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生較大沖擊。

 

第二,行業(yè)環(huán)境。

 

從行業(yè)層面,我們可以發(fā)現(xiàn)很多中小型金融機(jī)構(gòu)在行業(yè)合作當(dāng)中處于比較劣勢(shì)的地位,這對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型來(lái)說(shuō)也是一個(gè)非常重大的挑戰(zhàn),這些企業(yè)不僅要解決自身的戰(zhàn)略組織架構(gòu)問(wèn)題,還要處理行業(yè)環(huán)境中的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)公司的數(shù)據(jù)壟斷、一些不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題。從行業(yè)層面來(lái)看,面對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,還有很大的提升空間。

 

第三,公司環(huán)境。

 

公司層面的焦點(diǎn)聚集在數(shù)字化風(fēng)險(xiǎn)管理上。數(shù)字化轉(zhuǎn)型形成了數(shù)據(jù)透明化,降低了道德風(fēng)險(xiǎn),但其他風(fēng)險(xiǎn)卻隨之提升。

 

第一點(diǎn),數(shù)據(jù)的多樣性增加了風(fēng)控部門利用數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)未來(lái)的復(fù)雜性。如何利用這些數(shù)據(jù),如何在環(huán)境發(fā)生巨變時(shí)準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái),是目前還未解決的難題。

 

第二點(diǎn),傳輸過(guò)程中的個(gè)人隱私問(wèn)題。近年來(lái)數(shù)據(jù)隱私問(wèn)題一直處在輿論的風(fēng)口浪尖上,還是一個(gè)亟待解決的挑戰(zhàn)。

 

第三點(diǎn),監(jiān)管政策,越來(lái)越嚴(yán)的監(jiān)管政策會(huì)導(dǎo)致我們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略在不同地區(qū)的實(shí)施造成困難。

 

解決方式:

1. 以客戶為中心

 

這里引出一個(gè)1980年提出的重要模型叫做價(jià)值鏈模型,無(wú)論環(huán)境如何變化,都能通過(guò)此模型來(lái)測(cè)算成本、提升價(jià)值。而為了解決上文提到的挑戰(zhàn),我們需要將價(jià)值鏈重塑。

 

傳統(tǒng)的價(jià)值鏈中,只有市場(chǎng)部門和消費(fèi)者有接觸,而我們需要做的是重塑價(jià)值鏈,將模型通過(guò)服務(wù)的形式嵌入顧客的日常生活,不僅得到的數(shù)據(jù)、客戶的精準(zhǔn)性會(huì)極大地提高,運(yùn)營(yíng)部門、物流部門也可能和消費(fèi)者產(chǎn)生綁定,使企業(yè)能夠更加全面的為客戶服務(wù)。

 

跨行業(yè)的學(xué)習(xí)也是十分重要,金融公司可以向快消品行業(yè)學(xué)習(xí)。

 

以麥當(dāng)勞為例,現(xiàn)在的每個(gè)麥當(dāng)勞門店都會(huì)配備幾個(gè)點(diǎn)單面板供消費(fèi)者而定義自己的漢堡,他們提供了數(shù)字化、個(gè)性化的客戶體驗(yàn),以客戶為中心,完全改變了它的價(jià)值鏈,也順應(yīng)了時(shí)代的趨勢(shì)。

 

2. 外部協(xié)作

 

用供應(yīng)鏈來(lái)舉例,整車廠和零部件廠商關(guān)系是交易關(guān)系,一單生意做完后綁定就解除了,無(wú)法產(chǎn)生長(zhǎng)期的深度合作,為了解決這個(gè)問(wèn)題,1990年豐田公司提出了一個(gè)豐田模式,其中一個(gè)核心在于建立連接網(wǎng)絡(luò),產(chǎn)生廠與廠之間的深度綁定。

 

根據(jù)這個(gè)模式,那些處于行業(yè)劣勢(shì)的中小企業(yè)可以和大公司做一個(gè)深度綁定,以此來(lái)緩解環(huán)境帶給他們的挑戰(zhàn)。

 

另外,積極與監(jiān)管機(jī)構(gòu)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型相配合,共同提升金融行業(yè)的生態(tài)發(fā)展也是外部協(xié)作的一個(gè)層面。

 

四、資源層面:數(shù)字化轉(zhuǎn)型資源匱乏

 

目前的數(shù)字化轉(zhuǎn)型資源是不充足的,它無(wú)法滿足大部分金融企業(yè)的要求。

 

在其中,我想特別提出三種資源。

 

首先是資金。

 

當(dāng)然,在這里資金不足的意思并非這個(gè)行業(yè)缺少資金,而是不愿意將資金投入進(jìn)來(lái)。

 

這涉及上文提及的“戰(zhàn)略層面制定者與執(zhí)行者的一致性”問(wèn)題,因?yàn)槁毮芘c任期的關(guān)系,戰(zhàn)略執(zhí)行者不愿意在現(xiàn)階段投入大量資金,進(jìn)而導(dǎo)致了資金不足。

 

其次是數(shù)據(jù)不足。

 

研究者發(fā)現(xiàn)大部分的金融機(jī)構(gòu)只利用了全部數(shù)據(jù)的10%,而另外90%的數(shù)據(jù)被稱為沉睡數(shù)據(jù),它像不爆發(fā)的火山一樣沉睡在海面下,形成了很大的數(shù)據(jù)浪費(fèi)。

 

最后是技術(shù)資源。

 

絕大部分技術(shù)資源掌握在IT部門當(dāng)中,而很多金融公司的IT部門成立在十年、二十之前,員工的思維方式相對(duì)比較傳統(tǒng),如果無(wú)法打破傳統(tǒng)的思維方式,就無(wú)法進(jìn)行技術(shù)的更新,導(dǎo)致技術(shù)資源的缺乏。

 

解決方式:

1. 價(jià)值協(xié)同

 

企業(yè)需要打通全部孤島,各部門深度合作,使自身資源優(yōu)勢(shì)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中得以充分發(fā)揮。

 

2. 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)

 

企業(yè)需要構(gòu)造以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)的新的業(yè)務(wù)場(chǎng)景,助力企業(yè)提升服務(wù),優(yōu)化效率。

 

NETFLIX為例,它的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了三個(gè)過(guò)程。

 

2000年,它的主業(yè)還是DVD租賃,核心資產(chǎn)是DVD,不是數(shù)據(jù);

 

2010年環(huán)境發(fā)生變化時(shí)NETFLIX從DVD租賃業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變成做流媒體,開(kāi)始數(shù)據(jù)沉淀;

 

2015年完成了它的第三次轉(zhuǎn)型:從流媒體轉(zhuǎn)變?yōu)樽约鹤鲇捌ㄟ^(guò)算法推翻了好萊塢的拍片模式,重塑了拍片模型,再一次利用數(shù)據(jù)提升了自己的業(yè)務(wù)。

 

五、員工層面:需求轉(zhuǎn)變與觀念對(duì)抗

 

員工是企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的執(zhí)行者,因此當(dāng)員工對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的了解與認(rèn)知不足,就會(huì)產(chǎn)生很大的阻礙。

 

第一個(gè)方面就是員工的工作慣性導(dǎo)致改變意愿不強(qiáng),不愿意進(jìn)一步提升能力,拖住了企業(yè)向前邁進(jìn)的腳步。

 

第二個(gè)方面,是員工與公司之間的利益相沖突。數(shù)字化轉(zhuǎn)型造成基層員工進(jìn)行大量的時(shí)間錄入基礎(chǔ)數(shù)據(jù),增加了工作的繁瑣程度,在缺乏數(shù)字化轉(zhuǎn)型認(rèn)知的情況下,員工意識(shí)不到自身所做工作的重要程度,進(jìn)一步降低了積極性。

 

第三方面是標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性的沖突。研究發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的員工在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后,失去了“操作空間”,因?yàn)榱鞒虡?biāo)準(zhǔn)化了,過(guò)程透明了,人工審批的“靈活性”消失了,從個(gè)人利益獲取層面來(lái)看,數(shù)字化轉(zhuǎn)型降低了他的利益。

 

綜合上面三個(gè)方面我們可以看到,人,其實(shí)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型形成了巨大的挑戰(zhàn)。

 

解決方式:

1. 員工成長(zhǎng)

 

為員工提供成長(zhǎng)的空間。比如迪士尼內(nèi)部專門建設(shè)了一個(gè)數(shù)字化平臺(tái),讓員工隨時(shí)隨地可以學(xué)習(xí),提升自己的能力和對(duì)數(shù)字化的認(rèn)知程度。

 

2. 引領(lǐng)轉(zhuǎn)型

 

一個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型公司的CEO一定要參與到轉(zhuǎn)型的過(guò)程中來(lái),以身作則,并且對(duì)員工的做法提出鼓勵(lì)與支持,這是引領(lǐng)基層員工進(jìn)行共同愿景創(chuàng)造和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的策略。

 

六、總結(jié)

 

最后,我用三點(diǎn)回顧今天的分享:

 

第一,數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為一個(gè)非常新的課題,沒(méi)有一個(gè)固定模式可以照搬,每個(gè)企業(yè)所處的階段、文化和愿景不同,轉(zhuǎn)型路徑自然有所差別。相比于套用成功經(jīng)驗(yàn),選擇適合自身的轉(zhuǎn)型路徑更為重要。

 

第二,數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵不是技術(shù)本身,而是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)變商業(yè)模式,形成企業(yè)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力是數(shù)字化轉(zhuǎn)型所要達(dá)到的目的。

 

第三,企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型一點(diǎn)很關(guān)鍵,那就是保證數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者對(duì)企業(yè)愿景的理解和目標(biāo)是一致的。

 

 

文章來(lái)源:長(zhǎng)江商學(xué)院高層管理教育

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